Category ArchiveAllgemein

Der Schlüssel zur Digitalisierung ist Kreativität

Ein Impuls zur Digitalisierung

Eine Interpretation

Es ist alles andere als leicht zu beschreiben, was die Digitalisierung eigentlich ist. Digital ist bereits vieles im Leben und zwar alles was in der Technologie auf 0 und 1 beruht. Somit scheint die Digitalisierung auf den ersten Blick nichts Neues zu sein, besonders nicht dann, wenn ausschließlich die technologischen Aspekte betrachtet werden. Vielmehr könnte Digitalisierung durch das Wort „Veränderung“ oder „Change“ ersetzt werden, wobei sich diese Veränderung auf die Gesamtheit einer Organisation bezieht. Organisationen zu verändern ist oftmals weder beliebt noch ein leichter Prozess was auf vielen, in der Literatur bestens beschriebenen Gründen beruht. Gegen Veränderungen sprechen unter anderem der gegenwärtige Erfolg (Der größte Erfolg des Misserfolgs ist der Erfolg), Angst vor Veränderung aufgrund fehlender Perspektiven und vieles mehr. Dabei kann Veränderung positive Aspekte nach sich ziehen, die den Erfolg des Unternehmens auch morgen noch sicherstellen.

Was ist nun eine mögliche Interpretation der Digitalisierung: „Digitalisierung ist die bewusste Entscheidung einer Organisation etwas verändern zu wollen und dies mit Unterstützung neuartiger, im Business erlebbarer Technologien“.

Dabei bezieht sich „etwas“ auf eine Gegebenheit im Unternehmen, die noch nicht identifiziert ist. Auch lässt sich aus der Interpretation ableiten, dass für die Digitalisierung nicht die Technologie der Auslöser ist. Der Veränderungswille innerhalb der Organisation ist der alleinige Treiber und wird in weiterer Folge durch Technologie unterstützt. Erlebbar bedeutet weiters, dass Kunden die Digitalisierung positiv spüren sollen.

Ein Digitalisierungsimpuls

Den richtigen und zugleich unfehlbaren Leitfaden, der von allen Organisationen, Unternehmen und Branchen gleichermaßen angewendet werden kann wird es vermutlich auf absehbare Zeit nicht geben. Der nachfolgende Leitfaden ist daher als ein Impuls gedacht, der zum Start eines Changeprojektes motivieren soll.

Die Ausgangssituation

„Wenn wir Schlittschuh über dünnes Eis laufen, liegt unser Heil nur in der Schnelligkeit.“ (Ralph Waldo Emerson).

Schnelligkeit ist ein wichtiger Aspekt, um am Markt erfolgreich sein zu können: Schneller Kundenbedürfnisse erkennen um Marktführer zu sein, schnellere Reaktionen durch den Kundenservice steigert die Zufriedenheit, schnelles Auffinden von Wissen führt zu zufriedenen Mitarbeitern, die keine Überstunden leisten müssen, um verlorene Zeit durch Suche und (Nicht)finden von Informationen auszugleichen. Viele weitere Situationen lassen erkennen, dass Geschwindigkeit und Wissen, sowohl intern als auch gegenüber dem Markt in enger Verbindung zueinander stehen.

Wissen ist eine erfolgskritische Ressource, die sich besonders schwer beherrschen lässt. Wissen befindet sich in den Köpfen einzelner Mitarbeiter, Wissen befindet sich verstreut in Applikationen und Systemen. Wissen ist grundsätzlich überall. Der Unternehmenserfolg verringert sich unter anderem dann, wenn Mitarbeiter wissen was besser gemacht werden kann ohne dies umzusetzen, wenn Produkte entwickelt werden ohne zu wissen was der Kunde wünscht, oder das Unternehmen nicht weiß, wieso Kunden zum Mitbewerb wechseln. Es lassen sich viele weitere Beispiele des Nicht-Wissens anführen.



Verstreutes Wissen innerhalb der Organisation.

Wissen in systemischen Strukturen

Durch Erfahrung und Lernen wird nicht nur das Wissen größer, sondern es entstehen Systeme in denen Wissen verknüpft wird. Teams und Abteilungen besitzen Abläufe die oftmals an der Grenze des eigenen Silos enden, jedoch innerhalb des Silos effektiv funktionieren. Aus Wissen werden wichtige Informationen die entlang der Prozesse fließen entnommen, verarbeitet und gespeichert. Systemisches Denken findet Einzug. Prozessmaps entstehen und der Blick aus der Adlerperspektive ermöglicht Zusammenhänge zu erkennen und weitere Vernetzungen durchzuführen.

Ebenso wie die Datenmengen steigt die Komplexität der Systeme und die eigentliche Frage nach dem Nutzen für den Kunden geht im alltäglichen operativen Geschäft der gestressten Situation unter. Das Unternehmen ist erfolgreich jedoch lässt sich der Zenit des organisatorisch Machbaren erkennen. Unter anderem sind zeitlich und inhaltlich überforderte Führungskräfte / Mitarbeiter erkennbare Anzeichen, dass eine Veränderung der Organisation notwendig wird.

Wissen wird durch gesammelte Erkenntnisse verknüpft

Digitalisierung beginnt mit Kreativität

Veränderungswille und Kreativität sind ein starkes Team, wenn es darum geht, die Herausforderungen der Digitalisierung zu bestreiten. Der Veränderungswille ist der Treiber und die Kreativität lässt Ideen außerhalb des bekannten Systems entstehen. Der damit verbundene potentielle Marktvorsprung bzw. USP belohnt wiederum die bewusste Veränderungs- und Risikobereitschaft des Unternehmens.

Zu Beginn werden hierfür Kreativitätstechniken und Ideenfindungsmethoden in einer sinnvollen Kombination und Reihenfolge angewandt. Die damit verbundenen Workshops sollen von einem außenstehenden Berater durchgeführt werden, der die Teilnehmer führt, leitet und immer wieder aus (hitzigen) Diskussionen zurückholt.

Um die Frage nach der externen Begleitung zu erklären: Einerseits ist die Methodenkompetenz für den Erfolg entscheidend und andererseits: Haben Sie schon einmal versucht ein Auto von innen anzuschieben? Ein externer Berater hat oftmals kein Vorwissen über Spannungsfelder und persönliche Befindlichkeiten zwischen einzelnen Personen. So kann dieser, im Gegensatz zu einer Führungskraft aus den eigenen Reihen während eines Workshops steuernd eingreifen, ohne dabei in Ungnade zu fallen. Je nach Unternehmenskultur, sind Misstrauen und Vorurteile gegenüber einem Externen oftmals geringer ausgeprägt. Dies erklärt sich u.a. dadurch, dass ein Externer keine persönlichen Interessen innerhalb des Unternehmens verfolgt und bestehende Machtverhältnisse nicht verschoben werden.

Damit ist ein weiterer wichtiger Punkt von Veränderung angesprochen: Macht und Machtverlust. Unterschätzen Sie nicht diesen Aspekt bei einem scheinbar „rein technischen“ Digitalisierungsprojekt. Identifizieren Sie wichtige Stakeholder und klären Sie deren Bedürfnisse vor dem Workshop.

Teilnehmen können Geschäftsführer, Fachbereichsleiter Mitarbeiter, und jene Personen die sich bewusst für Veränderung entscheiden und Ideen aus allen Bereichen des Unternehmens einbringen möchten. Offenheit für alle Funktionen und deren Aufgabengebiete fördert die Kreativität.

In nur zwei Tage entstehen Ideen, die wie durch einen Trichter weiter verdichtet, konkretisiert und formuliert werden. Diese Ideen laufen im Anschluss durch einen weiteren wichtigen Filter.

Wie Sie im nachstehenden Bild sehen, entstehen gute Ideen aus Kreativität übergreifend, durchdringend und jenseits von bekannten Strukturen. Querdenken ist ausdrücklich erlaubt und erwünscht.

Kreativität führt zu Begeisterung

Es ist zwar wagemutig zu behaupten, dass ein Papageientaucher bei jedem Menschen ein Lächeln bewirkt, aber wir treffen diese Annahme und gehen davon aus, dass diese positive Emotion auch Begeisterung auslöst. Die Natur war kreativ bei diesem schönen Vogel und diese Kreativität führt wiederum bei der Beobachtung zur erwähnten Freude.

Papageientaucher auf Island

Kunden möchten ebenso begeistert werden. Hierbei ist es unerheblich, ob es sich um einen (organisations)internen Kunden handelt oder um den marktseitigen Kunden. Das nachstehende Kano-Modell beschreibt den Zusammenhang zwischen der Erfüllung von Kundenanforderungen und der Kundenzufriedenheit. Je besser die Kundenanforderung erfüllt wird, desto zufriedener ist der Kunde. Wird die Anforderung überfüllt und der Kunde zudem durch kreative Ideen überrascht, so ist dieser begeistert.

Kano-Modell: Begeisterte Kunden durch übertroffene Erwartungen

Der letzte Filter für die Digitalisierungsideen stellt das Kano-Modell dar. Jener Vorschlag, der durch mehrheitliche Meinung des Kreativworkshop-Teams Begeisterung bei den Kunden auslöst und somit den offensichtlich meisten Nutzen bewirkt, ist ein Kandidat für das Digitalisierungsprojekt.

Was wurde nun erreicht? Die Teilnehmer sind aktiv in die Ideenfindung involviert und erkennen gemeinsam den potentiellen Nutzen. Das Projektziel ist klar formuliert und vermittelt Sicherheit und Perspektive. Aus Sicht der Organisationsentwicklung wurden damit für den Erfolg eines Changes relevante sowie kritische Aspekte gut erfüllt. Das Veränderungsprojekt wird nun in die Organisation implementiert.

Begeisterung entsteht durch Kreativität

Vorbereitung und Implementierung des Changes

Die Vorbereitung zur Implementierung des Changes bzw. des digitalen Projektes umfasst wichtige Schritte. Das Projektmarketing muss früh genug begonnen werden um die Mehrwerte bis in alle Ebenen des Unternehmens zu kommunizieren. Sorgen, Misstrauen, Veränderungsängste, Machtverlustängste usw. sollen frühzeitig erkannt und bereinigt werden. Besonders dann, wenn das Digitalisierungsprojekt Auswirkungen auf mehrere Abteilungen und Silos in der Organisation besitzt. Führungskräfte sollen, um diese Herausforderung souverän zu meistern gegebenenfalls durch externe Berater begleitet werden.

Das Risiko eines organisatorischen Scheiterns reduziert sich, indem die wertvolle Idee in einem gut kontrollierbaren und überschaubaren Umfeld umgesetzt wird. Es handelt sich hierbei um einen digitalen Prototypen, dessen Umsetzung auch neue Projektmanagement Methoden erfordert. An dieser Stelle möchte ich SCRUM empfehlen, da diese Methode weitläufig bekannt ist und erfolgreich in Digitalisierungsprojekten angewandt wird.

Nachdem die organisatorischen Voraussetzungen zur Digitalisierung geschaffen wurden, kann die Umsetzung des eigentlichen Projektes beginnen.

Mehrwerte durch Digitalisierung in gewachsenen Strukturen einführen

Technologie folgt Veränderung – Mehrwerte durch neue Technologien

Zu Beginn des eigentlichen Projektes werden wiederum durch geeignete Methoden, z.B. Requirement Engineering u.a. die technischen Aspekte erarbeitet, welche zum gewünschten Nutzen aus dem Kreativworkshop führen. W-Fragen führen durch iterative Fragerunden, wie z.B. Wie muss Wissen aufbereitet sein, um es schnell abrufen zu können? zum Ziel. Nachdem die grundlegenden Anforderungen in das Scrum Product Log überführt wurden, wird durch das Entwicklungsteam die Auswahl an Technologien getroffen, die für die Erfüllung notwendig sind.

In diesem Schritt treten (endlich) die neuen Technologien in den Vordergrund, denen oftmals das Hauptaugenmerk der Digitalisierung zugesprochen wird. Ob nun Chatbots zum gewünschten Erfolg führen, neuronale Netze (künstliche Intelligenz), oder IoT Sensoren wird in den iterativen Sprints von Scrum getestet, implementiert oder verworfen. Die kurzen und transparent gestalteten Sprints (Entwicklungszyklen) schonen das Budget und zeigen, im Vergleich zu klassischen Projekten in nur kurzer Zeit auf, ob der erwartete Mehrwert eintritt.

Treten die Mehrwerte und Begeisterungsfaktoren wie erwartet ein, dann lassen Sie es Ihre internen und marktseitigen Kunden wissen. Kommunizieren Sie die neuen Möglichkeiten die das Arbeitsumfeld verbessern, erleichtern oder sicherer machen, oder die neuen Chancen für das Unternehmen, wie es noch erfolgreicher am Markt wird. Informieren Sie Ihre Kunden aktiv darüber, dass das neue Service Center viel besser und präziser auf Anfragen eingehen kann, oder dass aktiv informiert wird, wenn eine Wartung ansteht und zeitgleich Terminvorschläge angeboten werden.

Unternehmenswert durch Digitalisierung gezielt steigern

Zusammenfassung

Die Digitalisierung ist viel mehr als nur der Einsatz von neuen Technologien. Wird der Mehrwert nur im Einsatz der Technologie gesucht, so wird mit hoher Wahrscheinlichkeit kein- oder nur geringer Nutzen entstehen und ein Frust mit der Digitalisierung eintreten. Digitalisierung bedeutet eine bewusste Entscheidung für Veränderung und für Lösungen die Kunden begeistern.

Die neuen Technologie bieten enorme Digitalisierungspotenziale. Die Kunst besteht jedoch darin, die richtige Auswahl für Ihre Ideen zu treffen. Die Unterstützung durch externe Berater, speziell im Umgang mit Kreativmethoden, Requirement Engineering, Change Management und Scrum empfiehlt sich vor dem ersten Projekt um ein positives und mitreißendes Umfeld für Kunden und Mitarbeiter zu gestalten.

Der Weg in die Digitalisierung beginnt mit kreativen Ideen. Habe ich Ihre Neugierde geweckt, dann freue ich mich auf Ihre Fragen!

Veränderungsmanagement in der internen IT-Organisation – Ein potentieller Weg von der IT-Support Organisation zum Mitentscheider im Business

Gespräche mit Führungskräften sowie eine unter anderem von EY durchgeführte Studie (EY, 2017) belegen, dass das Streben nach Digitalisierung österreichweit in vielen Branchen und Unternehmensgrößen einen hohen Stellenwert genießt. Jedoch stellt sich die Frage, wie können interne IT-Organisationen diese Herausforderung bewältigen und welche organisatorischen Veränderungen sind hierfür notwendig.

Die unternehmensinterne IT wird oftmals als reine geschäftsunterstützende Abteilung angesehen: Einerseits werden klassische IT-Services bereitgestellt, andererseits werden Mitarbeiter der Fachabteilungen durch Supportleistungen unterstützt. Eine der Kernaufgaben ist der Erhalt der teils Business-kritischen Infrastruktur für dessen Updates und Upgrades jährlich Wartungskosten budgetiert werden müssen. Die Sicherstellung des Betriebes ist das primäre Ziel. Es herrscht Unwohlsein beim Gedanken Services „nach außen“ zu verlegen, denn damit könnte der eigene Arbeitsplatz gefährdet sein.

Diese Sichtweise stößt jedoch mit steigender Tendenz auf Widerstand in den Führungsebenen, da der Nutzen von Investitionen und Leistungen oftmals für den Geschäftserfolg unerklärlich bleibt. Technische Argumentationen bleiben ungehört, da deren vermeintliche Relevanz durch den Entscheider nicht mit der Wertschöpfung in Verbindung gebracht werden können. Im Gegensatz dazu bleiben Wünsche und Bedürfnisse aus den Fachabteilungen oftmals unerfüllt, oder werden wiederum mit technischen Argumenten abgelehnt. Die IT-Abteilung rückt in die Position des „Verhinderers“ und geschäftsfördernde Maßnahmen werden in anderen Unternehmensbereichen erdacht und umgesetzt.

Eine mögliche Konsequenz ist die steigende Einflussnahme durch Fachabteilungen auf das IT-Budget, zum Nachteil der IT-Abteilung. (Forrester, 2017)

Die klassische IT-Organisation kämpft nun an zwei Fronten: Zum einen gegen ein möglicherweise schlechtes Image, zum anderen gegen technologische Hypes und Trends, gegen Veränderungen, gegen das Verlangen nach mehr Effektivität und Effizienz (User Experience) und gegen Produkthersteller, die Produkte an- und abkündigen und damit wiederum zur Veränderung zwingen.

Die genannten Faktoren wirken dabei dem idealen IT-Betriebszustand entgegen, der grundsätzlich jede Veränderung vermeiden möchte.

Die IT-Abteilung kann nun dem Druck nachgeben und sich einzementieren, was jedoch negative Folgen für Budget, Image und Weiterbestand haben wird. Vorteilhafter erscheint dagegen der Blick nach vorne, der zu einer evolutionären Veränderung führt. Diese kann in zwei Schritten erfolgen:

Von der bedrängten Support Organisation zum Partner des Business

Der erste Schritt führt die IT-Organisation näher an das Business des eigenen Unternehmens heran. Zuerst wird Zeit für Verbesserung geschaffen.

IT-Services werden optimiert, automatisiert und standardisiert. Der Betrieb läuft durchgängig fehlerfrei, er ist in einem hohen Maße dokumentiert und verbraucht wenig Ressourcen in Form von Arbeitskraft und Infrastruktur. Weiters werden Maßnahmen ergriffen, die unkontrollierte Einwirkungen der vier Kräfte auf den operativen Lifecycle entsprechend des festgestellten Risikos reduzieren oder ganz unterbinden.

ITIL Prozesse werden erfolgreich implementiert, wobei es sich empfiehlt diese sparsam und nach dem Minimalprinzip einzusetzen (jeder überflüssige Prozessschritt kostet Ressourcen).

Die Führung der IT-Organisation setzt den Fokus nun nicht mehr auf Technologie, sondern nutzt Zeit und Ressourcen um organisatorisches Veränderungsmanagement vorzubereiten und zu implementieren. Mitarbeiter werden sanft auf neue Rollen und Aufgaben vorbereitet. So wird aus dem Storage-Administrator mit jahrzehntelanger Erfahrung in der IT ein interner Berater für Business Service Continuity. Aus dem Exchange-Administrator wird ein Berater für Information Flow & Information Protection. Aus jungen motivierten Allroundern werden Spezialisten für den Betrieb & Support von unternehmensspezifischen Services und Anwendungen.

Die neuen Rollen haben ein Ziel: Den Wert von IT-Services in Fachabteilungen zu positionieren und den Business Value zu steigern. Hierbei wird nun der Nutzen von bis dato oftmals abgelehnten Cloud Services sichtbar: Wenn aus Administratoren Serviceberater werden, muss der IT-Servicebetrieb ohne großartige Aufwände im Hintergrund laufen. Nun schaffen Cloud-, Hybrid- und outgesourcte Services, speziell im standartisierten Umfeld (z.B. Mailservice) einen wichtigen Mehrwert. Die IT-Abteilung arbeitet nicht mehr zum scheinbaren Selbsterhalt (Patchen, Updaten, Fehlersuche in der Infrastruktur), sondern unterstützt jene Bereiche des Unternehmens, deren Wertschöpfungspotential offensichtlich ist, während standardisierte Services im Hintergrund einfach funktionieren.

Um ein Wort zum Thema Cloudservices und Sicherheit zu verlieren: Gehen Sie davon aus, dass große und vertrauenswürdige Serviceprovider mehr Möglichkeiten und finanzielle Mittel zur Absicherung von RZ-Infrastruktur besitzen als ein mittelständisches Unternehmen. Zudem ist eine heute unverschlüsselte Mail auf ihrem Weg zum Geschäftspartner sowohl im eigenen Rechenzentrum, als auch in der Cloud gleichermaßen unsicher und für Dritte einsehbar.

Mitarbeiter, die bisher insgeheim Existenzängste hatten, werden nun durch die Fachabteilungen als Kommunikationspartner auf Augenhöhe wahrgenommen. Unverständliche technische Details weichen einer bidirektional verständlichen Kommunikation, man spricht nun gemeinsam über das Business. Eine positive Veränderung, die dem eigenen Handeln ein Ziel gibt und das Gefühl der Perspektivenlosigkeit verschwinden lässt.

Nachdem das Vertrauen der Fachbereiche gewonnen wurde, können finanzielle Mittel aus deren Budgets für die Weiterentwicklung der geschäftskritischen IT-Services erwartet werden. Ohne gegenseitigem Bekenntnis zur vertrauensvollen Zusammenarbeit, wären verfügbare Gelder womöglich direkt in die Schatten-IT geflossen. Unzählige Anbieter locken mit schnell verfügbaren- und anwenderverständlichen Services. Die Folgen sind unkontrollierte und isolierte Serviceinseln, die jedoch wegen der frühzeitigen Einbeziehung der IT vermieden werden.

Die Rolle der IT-Führungskraft soll an dieser Stelle nochmals betont sein: Er ist unter anderem für die Entwicklung der Mitarbeiter vom Administrator zum internen Berater verantwortlich. Eine anspruchsvolle Arbeit, die mit der Gefahr von Rückschlägen einhergeht und viel Durchhaltevermögen erfordert. So werden sich auch Personen im Team vorfinden lassen, die keine Veränderung durchlaufen möchten. Diese können beispielsweise im gegenseitigen Einverständnis spezifische Leistungen für den externen Dienstleistungspartner erbringen. Die gegenseitige Integration in die Wertschöpfung sorgt für eine durchgehende Zusammenarbeit und für die optimale Nutzung von hochwertigem Know-How. Das Aufgabengebiet bleibt erhalten, lediglich der Einsatzbereich erstreckt sich möglicherweise über die Unternehmensgrenzen hinweg. Beachten Sie jedoch hierbei rechtliche Aspekte, wie Haftung und Einbringung von Subunternehmern, sowie die Rechte des Arbeitsnehmers.

Vom Business Influencer zum Mitentscheider

Nach einer gewissen Zeitspanne hat sich die interne IT-Organisation weiterentwickelt. Sie stellt nun einen Business Influencer dar. Die Fachabteilungen schätzen die IT als Partner, sie wird von Anfang an in Projekte involviert und sie wird um Ihre Meinung gefragt. Interne IT-Berater sind in der Lage, den Nutzen von technischen Änderungen in Bezug auf das Business zu erklären und deren Implementierung im Sinne der Fachabteilung zu steuern.

Nun steht die nächste Form der Evolution an: Die IT-Organisation soll sich zum Business Co-Decider entwickeln. Die Akzeptanz der IT ist gegeben, IT-Service Management ist durchgängig etabliert, Anforderungen wie z.B. die der Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) in Form von TOMs (Technische und organisatorische Maßnahnamen) stellen keine besondere Herausforderung dar. Die Einhaltung von Prozessen, sowie die Sicherheit & Transparenz der Informationsflüsse wird bereits als etablierter Standard betrachtet. Das IT-Beraterteam hat nun Zeit gewonnen, um neue Technologien und medienwirksame Trends zu erforschen und deren Relevanz für das Unternehmen zu bewerten.

Nun bekommen auch Digitalisierung und digitale Transformation einen nutzenstiftenden Sinn für das Unternehmen. Medial gehypte Technologien werden nicht nach technischen Maßstäben, sondern nach transparenten Wertschöpfungskriterien im Sinne der Unternehmensstrategie bewertet. Die IT entscheidet maßgeblich mit, welche Prozesse und Abläufe digitalisiert werden können, und zu welchem Zeitpunkt der „Griff zum Papier“ nach wie vor der effizienteste Weg ist.

Die IT besitzt die Kontrolle über einwirkende Trends und Technologien und kann deren Nutzen auf strategischer Ebene verständlich erklären und gegebenenfalls empfehlen oder davon abraten. Dies erfolgt immer im Sinne der Schaffung von neuen oder zusätzlichen Wettbewerbsvorteilen. Die IT nimmt zusammen mit anderen führenden Fachabteilungen erheblichen Einfluss auf die weitere Strategie des Unternehmens und ist integraler Bestandteil von wichtigen Entscheidungen.

Schlussendlich werden strategische Entscheidungen als SMARTe Ziele formuliert, die von internen oder externen Service Architekten im Zuge von Maßnahmen und Projekten technisch, organisatorisch oder prozessual ausgearbeitet werden.

Akzeptieren Sie notwendige Veränderungen

Was ich Ihnen schlussendlich mit meinem Artikel mitgeben möchte:

Beschäftigen Sie sich mit dem unaufhaltbaren Bedarf an Veränderungen im Unternehmen. Beachten Sie dabei die kontinuierlich auf die IT-Organisation einwirkenden internen und externen Einflüsse. Je besser Sie mit Veränderungen umgehen und diese steuern können, desto mehr Vertrauen werden Fachabteilungen in die IT bekommen und diese als Partner wahrnehmen.

Ist Veränderungsmanagement nicht nur etwas für „die Großen“? Nein, es ist für jedes Unternehmen relevant, das für die Wertschöpfung die IT benötigt und hierfür eine eigene Abteilung betreibt. Möglicherweise kennen Sie bereits den Spruch „Tue Gutes und rede darüber“. Machen Sie Werbung im Unternehmen für erfolgreich umgesetzte Maßnahmen und Fortschritte. Lenken Sie die Aufmerksamkeit auf die Leistungen der IT-Abteilung!

Bitte beachten Sie jedoch: Die Möglichkeiten zur Veränderung variieren von Unternehmen zu Unternehmen, ebenso ist der Bedarf an Veränderung unterschiedlich. Betrachten Sie diesen Artikel deshalb auch lediglich als Anreiz für eigene Wege und Ideen.

Die unermüdliche Entwicklung neuer Trends, Innovationen und Best Practices stoppt für niemanden und fordert die kontinuierliche Veränderung des Unternehmens. Visionen, Hypes und Trends existieren nicht um permanent Druck auszuüben, sondern um sie effektiv und durchdacht für den eigenen Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Es sind Werkzeuge der Evolution.

Ein „Trusted Advisor“ unterstützt Sie zielgerichtet auf dem Weg nach oben und den hierfür notwendigen Veränderungen in der IT-Organisation. Dieser besitzt betriebswirtschaftliche, IT-organisatorische sowie technologische Kenntnisse und begleitet Sie in den Phasen der Planung, Umsetzung und Erfolgskontrolle. Nachdem sich der Trusted Advisor Wissen über das Unternehmen angeeignet hat, richtet er gemeinsam mit Ihnen die IT-Organisation auf wertschöpfende und vertrauensbildende Leistungen aus.

Für Fragen, Ideen und Anregungen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung!

Siehe auch:

EY (2017): EY-Umfrage Digitalisierung in österreichischen Mittelstandsunternehmen.

Forrester (2017): The Future Tech Organization: Smaller, Faster, And More Specialized.

Geschützt: Master Thesis – Strategisches Change-Management als Instrument für Wettbewerbsvorteile in der IT-Dienstleistungsbranche

Dieser Inhalt ist passwortgeschützt. Um ihn anschauen zu können, bitte das Passwort eingeben: