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Veränderungsmanagement in der internen IT-Organisation – Ein potentieller Weg von der IT-Support Organisation zum Mitentscheider im Business

Gespräche mit Führungskräften sowie eine unter anderem von EY durchgeführte Studie (EY, 2017) belegen, dass das Streben nach Digitalisierung österreichweit in vielen Branchen und Unternehmensgrößen einen hohen Stellenwert genießt. Jedoch stellt sich die Frage, wie können interne IT-Organisationen diese Herausforderung bewältigen und welche organisatorischen Veränderungen sind hierfür notwendig.

Die unternehmensinterne IT wird oftmals als reine geschäftsunterstützende Abteilung angesehen: Einerseits werden klassische IT-Services bereitgestellt, andererseits werden Mitarbeiter der Fachabteilungen durch Supportleistungen unterstützt. Eine der Kernaufgaben ist der Erhalt der teils Business-kritischen Infrastruktur für dessen Updates und Upgrades jährlich Wartungskosten budgetiert werden müssen. Die Sicherstellung des Betriebes ist das primäre Ziel. Es herrscht Unwohlsein beim Gedanken Services „nach außen“ zu verlegen, denn damit könnte der eigene Arbeitsplatz gefährdet sein.

Diese Sichtweise stößt jedoch mit steigender Tendenz auf Widerstand in den Führungsebenen, da der Nutzen von Investitionen und Leistungen oftmals für den Geschäftserfolg unerklärlich bleibt. Technische Argumentationen bleiben ungehört, da deren vermeintliche Relevanz durch den Entscheider nicht mit der Wertschöpfung in Verbindung gebracht werden können. Im Gegensatz dazu bleiben Wünsche und Bedürfnisse aus den Fachabteilungen oftmals unerfüllt, oder werden wiederum mit technischen Argumenten abgelehnt. Die IT-Abteilung rückt in die Position des „Verhinderers“ und geschäftsfördernde Maßnahmen werden in anderen Unternehmensbereichen erdacht und umgesetzt.

Eine mögliche Konsequenz ist die steigende Einflussnahme durch Fachabteilungen auf das IT-Budget, zum Nachteil der IT-Abteilung. (Forrester, 2017)

Die klassische IT-Organisation kämpft nun an zwei Fronten: Zum einen gegen ein möglicherweise schlechtes Image, zum anderen gegen technologische Hypes und Trends, gegen Veränderungen, gegen das Verlangen nach mehr Effektivität und Effizienz (User Experience) und gegen Produkthersteller, die Produkte an- und abkündigen und damit wiederum zur Veränderung zwingen.

Die genannten Faktoren wirken dabei dem idealen IT-Betriebszustand entgegen, der grundsätzlich jede Veränderung vermeiden möchte.

Die IT-Abteilung kann nun dem Druck nachgeben und sich einzementieren, was jedoch negative Folgen für Budget, Image und Weiterbestand haben wird. Vorteilhafter erscheint dagegen der Blick nach vorne, der zu einer evolutionären Veränderung führt. Diese kann in zwei Schritten erfolgen:

Von der bedrängten Support Organisation zum Partner des Business

Der erste Schritt führt die IT-Organisation näher an das Business des eigenen Unternehmens heran. Zuerst wird Zeit für Verbesserung geschaffen.

IT-Services werden optimiert, automatisiert und standardisiert. Der Betrieb läuft durchgängig fehlerfrei, er ist in einem hohen Maße dokumentiert und verbraucht wenig Ressourcen in Form von Arbeitskraft und Infrastruktur. Weiters werden Maßnahmen ergriffen, die unkontrollierte Einwirkungen der vier Kräfte auf den operativen Lifecycle entsprechend des festgestellten Risikos reduzieren oder ganz unterbinden.

ITIL Prozesse werden erfolgreich implementiert, wobei es sich empfiehlt diese sparsam und nach dem Minimalprinzip einzusetzen (jeder überflüssige Prozessschritt kostet Ressourcen).

Die Führung der IT-Organisation setzt den Fokus nun nicht mehr auf Technologie, sondern nutzt Zeit und Ressourcen um organisatorisches Veränderungsmanagement vorzubereiten und zu implementieren. Mitarbeiter werden sanft auf neue Rollen und Aufgaben vorbereitet. So wird aus dem Storage-Administrator mit jahrzehntelanger Erfahrung in der IT ein interner Berater für Business Service Continuity. Aus dem Exchange-Administrator wird ein Berater für Information Flow & Information Protection. Aus jungen motivierten Allroundern werden Spezialisten für den Betrieb & Support von unternehmensspezifischen Services und Anwendungen.

Die neuen Rollen haben ein Ziel: Den Wert von IT-Services in Fachabteilungen zu positionieren und den Business Value zu steigern. Hierbei wird nun der Nutzen von bis dato oftmals abgelehnten Cloud Services sichtbar: Wenn aus Administratoren Serviceberater werden, muss der IT-Servicebetrieb ohne großartige Aufwände im Hintergrund laufen. Nun schaffen Cloud-, Hybrid- und outgesourcte Services, speziell im standartisierten Umfeld (z.B. Mailservice) einen wichtigen Mehrwert. Die IT-Abteilung arbeitet nicht mehr zum scheinbaren Selbsterhalt (Patchen, Updaten, Fehlersuche in der Infrastruktur), sondern unterstützt jene Bereiche des Unternehmens, deren Wertschöpfungspotential offensichtlich ist, während standardisierte Services im Hintergrund einfach funktionieren.

Um ein Wort zum Thema Cloudservices und Sicherheit zu verlieren: Gehen Sie davon aus, dass große und vertrauenswürdige Serviceprovider mehr Möglichkeiten und finanzielle Mittel zur Absicherung von RZ-Infrastruktur besitzen als ein mittelständisches Unternehmen. Zudem ist eine heute unverschlüsselte Mail auf ihrem Weg zum Geschäftspartner sowohl im eigenen Rechenzentrum, als auch in der Cloud gleichermaßen unsicher und für Dritte einsehbar.

Mitarbeiter, die bisher insgeheim Existenzängste hatten, werden nun durch die Fachabteilungen als Kommunikationspartner auf Augenhöhe wahrgenommen. Unverständliche technische Details weichen einer bidirektional verständlichen Kommunikation, man spricht nun gemeinsam über das Business. Eine positive Veränderung, die dem eigenen Handeln ein Ziel gibt und das Gefühl der Perspektivenlosigkeit verschwinden lässt.

Nachdem das Vertrauen der Fachbereiche gewonnen wurde, können finanzielle Mittel aus deren Budgets für die Weiterentwicklung der geschäftskritischen IT-Services erwartet werden. Ohne gegenseitigem Bekenntnis zur vertrauensvollen Zusammenarbeit, wären verfügbare Gelder womöglich direkt in die Schatten-IT geflossen. Unzählige Anbieter locken mit schnell verfügbaren- und anwenderverständlichen Services. Die Folgen sind unkontrollierte und isolierte Serviceinseln, die jedoch wegen der frühzeitigen Einbeziehung der IT vermieden werden.

Die Rolle der IT-Führungskraft soll an dieser Stelle nochmals betont sein: Er ist unter anderem für die Entwicklung der Mitarbeiter vom Administrator zum internen Berater verantwortlich. Eine anspruchsvolle Arbeit, die mit der Gefahr von Rückschlägen einhergeht und viel Durchhaltevermögen erfordert. So werden sich auch Personen im Team vorfinden lassen, die keine Veränderung durchlaufen möchten. Diese können beispielsweise im gegenseitigen Einverständnis spezifische Leistungen für den externen Dienstleistungspartner erbringen. Die gegenseitige Integration in die Wertschöpfung sorgt für eine durchgehende Zusammenarbeit und für die optimale Nutzung von hochwertigem Know-How. Das Aufgabengebiet bleibt erhalten, lediglich der Einsatzbereich erstreckt sich möglicherweise über die Unternehmensgrenzen hinweg. Beachten Sie jedoch hierbei rechtliche Aspekte, wie Haftung und Einbringung von Subunternehmern, sowie die Rechte des Arbeitsnehmers.

Vom Business Influencer zum Mitentscheider

Nach einer gewissen Zeitspanne hat sich die interne IT-Organisation weiterentwickelt. Sie stellt nun einen Business Influencer dar. Die Fachabteilungen schätzen die IT als Partner, sie wird von Anfang an in Projekte involviert und sie wird um Ihre Meinung gefragt. Interne IT-Berater sind in der Lage, den Nutzen von technischen Änderungen in Bezug auf das Business zu erklären und deren Implementierung im Sinne der Fachabteilung zu steuern.

Nun steht die nächste Form der Evolution an: Die IT-Organisation soll sich zum Business Co-Decider entwickeln. Die Akzeptanz der IT ist gegeben, IT-Service Management ist durchgängig etabliert, Anforderungen wie z.B. die der Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) in Form von TOMs (Technische und organisatorische Maßnahnamen) stellen keine besondere Herausforderung dar. Die Einhaltung von Prozessen, sowie die Sicherheit & Transparenz der Informationsflüsse wird bereits als etablierter Standard betrachtet. Das IT-Beraterteam hat nun Zeit gewonnen, um neue Technologien und medienwirksame Trends zu erforschen und deren Relevanz für das Unternehmen zu bewerten.

Nun bekommen auch Digitalisierung und digitale Transformation einen nutzenstiftenden Sinn für das Unternehmen. Medial gehypte Technologien werden nicht nach technischen Maßstäben, sondern nach transparenten Wertschöpfungskriterien im Sinne der Unternehmensstrategie bewertet. Die IT entscheidet maßgeblich mit, welche Prozesse und Abläufe digitalisiert werden können, und zu welchem Zeitpunkt der „Griff zum Papier“ nach wie vor der effizienteste Weg ist.

Die IT besitzt die Kontrolle über einwirkende Trends und Technologien und kann deren Nutzen auf strategischer Ebene verständlich erklären und gegebenenfalls empfehlen oder davon abraten. Dies erfolgt immer im Sinne der Schaffung von neuen oder zusätzlichen Wettbewerbsvorteilen. Die IT nimmt zusammen mit anderen führenden Fachabteilungen erheblichen Einfluss auf die weitere Strategie des Unternehmens und ist integraler Bestandteil von wichtigen Entscheidungen.

Schlussendlich werden strategische Entscheidungen als SMARTe Ziele formuliert, die von internen oder externen Service Architekten im Zuge von Maßnahmen und Projekten technisch, organisatorisch oder prozessual ausgearbeitet werden.

Akzeptieren Sie notwendige Veränderungen

Was ich Ihnen schlussendlich mit meinem Artikel mitgeben möchte:

Beschäftigen Sie sich mit dem unaufhaltbaren Bedarf an Veränderungen im Unternehmen. Beachten Sie dabei die kontinuierlich auf die IT-Organisation einwirkenden internen und externen Einflüsse. Je besser Sie mit Veränderungen umgehen und diese steuern können, desto mehr Vertrauen werden Fachabteilungen in die IT bekommen und diese als Partner wahrnehmen.

Ist Veränderungsmanagement nicht nur etwas für „die Großen“? Nein, es ist für jedes Unternehmen relevant, das für die Wertschöpfung die IT benötigt und hierfür eine eigene Abteilung betreibt. Möglicherweise kennen Sie bereits den Spruch „Tue Gutes und rede darüber“. Machen Sie Werbung im Unternehmen für erfolgreich umgesetzte Maßnahmen und Fortschritte. Lenken Sie die Aufmerksamkeit auf die Leistungen der IT-Abteilung!

Bitte beachten Sie jedoch: Die Möglichkeiten zur Veränderung variieren von Unternehmen zu Unternehmen, ebenso ist der Bedarf an Veränderung unterschiedlich. Betrachten Sie diesen Artikel deshalb auch lediglich als Anreiz für eigene Wege und Ideen.

Die unermüdliche Entwicklung neuer Trends, Innovationen und Best Practices stoppt für niemanden und fordert die kontinuierliche Veränderung des Unternehmens. Visionen, Hypes und Trends existieren nicht um permanent Druck auszuüben, sondern um sie effektiv und durchdacht für den eigenen Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Es sind Werkzeuge der Evolution.

Ein „Trusted Advisor“ unterstützt Sie zielgerichtet auf dem Weg nach oben und den hierfür notwendigen Veränderungen in der IT-Organisation. Dieser besitzt betriebswirtschaftliche, IT-organisatorische sowie technologische Kenntnisse und begleitet Sie in den Phasen der Planung, Umsetzung und Erfolgskontrolle. Nachdem sich der Trusted Advisor Wissen über das Unternehmen angeeignet hat, richtet er gemeinsam mit Ihnen die IT-Organisation auf wertschöpfende und vertrauensbildende Leistungen aus.

Für Fragen, Ideen und Anregungen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung!

Siehe auch:

EY (2017): EY-Umfrage Digitalisierung in österreichischen Mittelstandsunternehmen.

Forrester (2017): The Future Tech Organization: Smaller, Faster, And More Specialized.